“Se eu fosse enfrentar o preço chinês, a gente não estaria conversando. É melhor ter marca”

“Se eu fosse enfrentar o preço chinês, a gente não estaria conversando. É melhor ter marca”

Fonte Matéria e Foto: Época Negócios (http://glo.bo/1Iu2yOe)

Márcio Utsch, presidente da Alpargatas há 12 anos, e Paulo Kakinoff, há três no comando da Gol, já tinham se encontrado por aí, mas nunca haviam batido um papo longo. Um desperdício. Nessa entrevista, eles descobriram que têm muito a conversar: vender chinelos e passagens aéreas, veja só, tem mais em comum do que parece. A Gol, no momento, quer transformar seu produto “preço baixo” em algo desejado pelo público de alta renda. Tipo o que Utsch fez com a Havaianas. A Alpargatas comemora as delícias do petróleo barato e se preocupa com as dores do dólar caro, assim como a Gol. Também há novidades – e muitas – nas duas casas. Depois da compra da Osklen, a Alpargatas quer virar uma plataforma de varejo. Eles falaram sobre isso, dos meandros dos negócios e muito mais.

Paulo Kakinoff  Pela abrangência do portfólio de produtos, que vão de R$ 10 a R$ 500, tenho a sensação de que a Havaianas é um dos mais sensíveis termômetros da economia. Como a situação atual tem afetado as vendas da marca?
Márcio Utsch  O principal drive [impulso] para o consumo de Havaianas é a distribuição de massa salarial. Pessoas ganhando mais, ou mais pessoas empregadas, têm um efeito positivo na venda. Em Mizuno [marca licenciada pela Alpargatas], por exemplo, que é mais caro, o grande drive é taxa de juros, por conta do parcelamento. As marcas líderes costumam se dar bem no momento de crise, especialmente as que têm preço mais baixo. A gente investe de 10% a 13% da receita em marketing, isso nos últimos dez ou 12 anos. É um investimento muito alto para uma empresa de bens de consumo. Mas, nos momentos de crise, a gente nada de braçada, porque o consumidor reconhece a marca. Então, essa crise toda de certa maneira nos favorece a aumentar a participação de mercado. Agora, há vários concorrentes para consumir essa renda. Nesse momento, a nossa competição não é só em chinelos, mas pelo bolso do consumidor.

Paulo Kakinoff  Tem de fato sinergia na aquisição de uma Osklen, ou é pura diversificação de portfólio? Qual a estratégia por trás da compra?
Márcio Utsch  A Alpargatas passou por várias etapas. Foi fundada em 1907, imagina… Passou por guerras, moedas, inflação, governos. Teve vários ciclos de altos e baixos em sua trajetória. A gente pegou um viés de alta de 15 anos para cá e crescemos consistentemente. Chega uma hora que o crescimento se esgota dentro de um determinado modelo. Por exemplo, em chinelo de dedo nossa participação encosta em 90%. Uma das saídas foi entrar em vestuário. Criamos três unidades de negócios, organizamos a empresa assim: uma é ‘sandálias’, com as marcas Havaianas e Dupé; uma é ‘artigos esportivos’, com Rainha e Topper e duas licenças, Mizuno e Timberland; e outra é ‘varejo’, com marcas de ‘new luxury’, que não é o luxo das marcas consagradas, mas um luxo de posicionamento premium. Qual a sinergia que existe nisso? Quase nenhuma. A sinergia que existe mesmo é no back office: finanças, tesouraria, balanço… Até a própria área de suprimentos  tem especificidades que não podem ser aproveitadas. Entramos nesse negócio muito mais por uma questão de aquisição de competências do que de sinergias. A partir do controle da Osklen a gente passa a ter acesso a conhecimento de desenvolvimento de coleção de vestuário, uma série de coisas. Agregamos na Osklen outras competências, também. As duas companhias crescem, por aproveitamento de competências.

Paulo Kakinoff  Qual a proporção entre exportação e importação na empresa? Minha pergunta é: o dólar alto tira quanto do seu sono?
Márcio Utsch  Dependendo da época, entre 35% e 40% da nossa receita é originada em moeda estrangeira. Principalmente em três: euro, dólar e peso, nessa ordem de importância. O nosso ‘contas a pagar’ em dólar é alto, ainda que a gente pague em reais – explico: borracha é commodity, cotada em dólar.

Paulo Kakinoff  Como o petróleo, no nosso caso.
Márcio Utsch  Como o petróleo. Então, ainda que você compre no Brasil, de empresa brasileira, tem de cotar em dólar. Respondendo sua pergunta, no momento está um pouco descasado, a gente tem um pouco mais de ‘contas a pagar’ do que ‘a receber’ em dólar. Então a gente faz um hedge de 50% das operações descasadas. Desse total, a gente faz hedge de 75% para os próximos três meses, de 50% para os três seguintes, e de 25% para os três seguintes. Acaba protegendo um pouco. Nesse momento, o petróleo está caindo… [Kakinoff levanta as mãos para o céu]

Paulo Kakinoff  Utsch, como manter a mesma energia do time, a mesma pegada todo dia?
Márcio Utsch  Basicamente não mantém, isso tem oscilações. Mas tem de oscilar subindo. É uma curva que tem de ter oscilações em bandas ascendentes. Se for assim, para mim está tudo certo. Administro a empresa pensando que ela tem três pilares. Um é balanço. A empresa tem de ter um balanço sólido e saudável. Tem de gerar caixa, não adianta só ter lucro. Essa empresa tem sido uma usina de geração de caixa, nunca fui ao mercado pedir [dinheiro]. A empresa está listada na bolsa desde 1913, são 102 anos de capital aberto, é o registro número 3 da CVM. O segundo item é um composto de marketing: comunicação adequada, produto bem desenvolvido, pesquisas para entender o cliente, inovação e a comunicação de tudo isso. O terceiro pilar é gente. Gente medíocre faz uma empresa medíocre, gente brilhante faz uma empresa brilhante. Sobre esse ponto, vejo um triângulo com três fatias. Na base está o uso utilitário das pessoas. As pessoas trabalham porque têm salário, é o uso ‘duro’ das pessoas. Acima disso tem o poder. O uso do poder, que existe na empresa, no chefe etc. No topo dessa pirâmide tem o segredo para a coisa funcionar, que eu chamo de romance, por falta de uma palavra melhor. O romance é quando tudo é feito com desejo. É uma alegria genuína. Quando essa alegria vai baixando e chega só nos dois níveis básicos – poder e utilitário – a família acaba, porque ninguém consegue viver o tempo todo pensando em poder e utilização. E na empresa? Também funciona assim. Você tem de gostar do que faz. Sempre digo para as pessoas nas nossas fábricas: ‘não estão felizes de trabalhar aqui, peçam demissão e vão embora. Não percam seu tempo, não percam sua vida. Sua vida é muito mais relevante que o seu trabalho’.

Paulo Kakinoff  Eu estou rindo porque falo exatamente isso na Gol.
Márcio Utsch  É isso. Se você tem os mesmos valores da empresa, funciona bacana. Agora, se você trabalha numa empresa que o cara fala: ‘vai ali e compra esse produto, mas não conta pra ninguém porque vou pagar com metade na nota’ – loucura isso, né? Não bate com seus valores, você fica pelo utilitário, porque precisa do emprego.

Paulo Kakinoff  No mundo, até onde a Havaianas já foi?
Márcio Utsch  Estamos em 104 países, sendo que em 12 deles somos nós mesmos, o distribuidor é a Alpargatas, não tem representante, nem nada. Ou seja, estamos no mundo inteiro, porque os outros são muito pequenos.

Paulo Kakinoff  É, imagino que no Polo Sul a Havaianas não seja mesmo um artigo adequado… [risos]. Sempre que discutimos sobre a penetração de produtos brasileiros no mundo, vemos que o país tem produtos de altíssima tecnologia [vendidos fora], como aviões. Mas, como marca, a Havaianas é a mais disseminada. A gente faz tanta coisa com tanta competência… Por que o país só tem uma marca com essa abrangência mundial? É deficiência de marketing?
Márcio Utsch  Acho que falta um pouco de visão, um pouco de paciência, um pouco de política. Visão é assim: quando se é um grande produtor de commodities, é mais fácil vender o trigo do que fazer a farinha ou o bolo pronto. É mais fácil vender o minério que fabricar o aço. Isso está entranhado em nossa cultura. Segundo ponto é que falta paciência. Para construir uma marca, o resultado não vem na hora. A gente ficou muito tempo investindo nisso. Lembro que as pessoas perguntavam quanto era a importância do mercado internacional para a Havaianas [hoje é de 35% a 40% da receita] e eu dizia que não podia falar, mas era mentira, na verdade eu tinha vergonha, porque era tão baixo, era 2%…

Paulo Kakinoff  Quando foi isso?
Márcio Utsch  Era 2005, 2006, oito anos atrás. Era 2%, e não dava nem vontade de contar, de tão pouco. Mas a gente teve paciência. E foi botando dinheiro. Na operação americana, a gente começou a colocar dinheiro em 2007, ela foi dar dinheiro ano passado. Para fazer marca tem de ter tempo. Terceiro ponto, falta uma política comercial e industrial clara no Brasil. Pensa. A gente produz muito café, mas o melhor café é o italiano. A gente produz muito chocolate, mas o melhor é o da Suíça. Produz muita cachaça, mas a melhor é a do México, a José Cuervo, que é como uma cachaça. Falta a visão de que esse negócio dá dinheiro lá na frente, porque é muito mais sólida a vantagem competitiva de ter marca do que ter produto. O produto chinês te mata. Se eu fosse vender chinelo competindo com o preço do chinelo chinês, a gente não estaria conversando agora. A gente tem marca, não produto. É uma diferença enorme.

Época Negócios  A Osklen vai para o mundo todo, também?
Márcio Utsch  Vai para o mundo todo. A gente tem um plano de crescer bastante a Osklen fora do Brasil. O plano é agressivo, tipo Havaianas. E isso virá já, já. Terminamos o projeto todo, orçamos e começamos a trabalhar. Vai ter construção de marca, contratação lá fora de gente e espaços físicos, estratégia, separação do dinheiro para investir, já está tudo em andamento. Não é mais um projeto, já é a execução do projeto.

Época Negócios  E tem outra aquisição de moda no radar?
Márcio Utsch  Tem.

Época Negócios  Grande?
Márcio Utsch  Serão. [No plural]

Época Negócios  Qual vai ser a cara da Alpargatas ao final desse processo?
Márcio Utsch  Não conto nem sob tortura [risos]. Mas é aquilo que falei, faz sentido comprar uma marca de sandálias? Claro que não, a gente já tem a marca líder. Artigos esportivos? Poderia até ser, se fosse uma marca melhor que as nossas, para somar. Mas o grande sentido é a área que a gente entrou com a Osklen, que é vestuário de luxo. Na verdade, sendo bem franco, o que eu quero não é ter marca, isso para mim é instrumento. O que quero ter é uma plataforma de varejo gigante, forte, robusta, que qualquer um pra falar de varejo tem de vir falar com a gente. Quem quer falar de sandálias tem de falar com a gente, não tem? Quem quiser falar de varejo vai ter de vir falar com a gente. Como se constrói uma plataforma dessas? Para mim, é com marca. A gente escolheu construir uma plataforma de varejo forte, densa. Nessa plataforma já se apoia Havaianas, se apoia Osklen e apoiar-se-ão outras marcas que a gente vier a fazer.

Paulo Kakinoff  Qual é o segredo para fazer uma marca desejada por todas as classes sociais?
Márcio Utsch  É quase impossível, tanto que a gente até pensou em trocar o nome de Havaianas para Samba, porque Havaianas era tão contaminado com ‘preço baixo’ que achamos que ia ser impossível. Mas não. A gente foi agregando outros públicos. Como? Mais produtos, cores, energia, beleza, comunicação, astral da marca, distribuição. Confesso que a gente foi atingindo patamares e pulando para outros, não teve um grande plano para chegar de lá até aqui. Houve coisas que a gente não planejava. A criação da Havaianas Slim, aquela da tira fina, a gente não planejou. Quis fazer uma tira perolizada, ela não cresceu no molde e ficou fina. A gente olhou e falou: ‘isso dá produto’. A Havaianas Brasil também nasceu de um erro, era Havaianas Copa, para a Copa da França. O Brasil perdeu, e perder a Copa é uma desgraça, como você vai vender o produto que lembra uma derrota? O produto era bacana, mas a abordagem de comunicação estava errada. A gente deu um tempo e voltou falando: ‘olha, é Havaianas Brasil, não é Copa’ – e até hoje está entre nossos cinco principais itens.

Paulo Kakinoff  Quanto teve de erro para chegar aos acertos?
Márcio Utsch  Não sei quantificar, mas houve erros que aproveitamos, como nesses exemplos que eu dei, e houve erros que cometemos para nunca mais cometer. Vou dar um exemplo. Nós tentamos fazer uma comunicação diferente da marca em Nova York, com uma imagem new age, tecnologia, neon. Deu tudo errado, não teve recall nenhum. Foi um erro com uma utilidade enorme: vamos ser criativos até nas lambanças, fazer novas, sem repetir as mesmas. A gente quer que as pessoas tenham prazer em tentar. Pode até errar. É de fato a nossa pegada. Não dá para errar mais que acertar, mas é permitido errar. A gente vai usar esse erro pra melhorar.

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